餐饮连锁万店密码3种扩张模式，90% 的人都选错了

连锁的扩张模式看似很多，但从根子上看，无非是依靠内部力量还是借助外部资源。

• 靠内部，就是直营或内部合伙人模式，钱和人都是自己的，控制力最强。

• 靠外部，就是加盟、联营等模式，用别人的钱和人来扩张，速度和风险并存。
  
  

餐饮食材网今天重点剖析其中最主流的三种路径：直营（内部极致）、加盟（外部经典）、联营（外部升级）。看看你的企业，更适合从内部发力，还是借势外部。

第一种：直营——我开一家，管一家

这很好理解，所有的一切，都是你自己的：自己投钱，自己管理，自己承担所有风险。

直营模式的核心，就两个字：控制。品牌、产品、服务、员工，每一个环节都牢牢攥在自己手里，品质和体验最有保障。

但它的代价，同样明显，就一个字：慢。

你有没有发现，很多口碑绝佳的老字号、手艺精湛的私人小店，天天排队，但可能几十年都走不出几条街，门店数长期停留在个位数。

为什么？

我帮你总结了两点：

1. 管理边界慢：你想维持那么好的口味，需要好师傅、好底料、好食材。而你的管理能力和精力是有极限的。管10家店和管100家店，完全是两回事。

2. 资金滚动慢：大部分直营店，都是用第一家店赚的钱，去开第二家店。这个资金滚动积累的过程，本身就快不起来。

所以，很多有特色、追求极致口味和体验的餐饮，如果坚持做直营，它最终的终点，很可能就卡在十家店左右。这某种程度上，也葬送了很多有潜力做大的老字号。

第二种：加盟——用我的品牌，开你的店

加盟，说白了就是品牌租赁。你付费使用我的招牌和基本方法，店是你的，你自己经营。这是最快能把规模做大的路子。

但这条路，现在越来越难走了。加盟模式最大的死穴，就是 “连而不锁”——品牌连出去了，但锁不住管理和品质。

为什么？

因为总部对加盟商，根本没有实质控制力。店是人家的，人、财、物都归人家管。加盟商为了多赚钱，偷工减料、以次充好，你很难实时监控。今天看到的很多品牌丑闻，源头往往在加盟店，而不是总部本意。

这不是人的问题，是模式自带的bug。

你可能会说，那为什么有的加盟能做成功？

比如奶茶店。总部会把糖、粉、水的克数、冲泡温度、操作步骤全部写进SOP，再搭配预加工料包降低操作难度——到店后不用复杂调配，只要按SOP执行，就是‘组装式’操作。这套SOP从产品制作、品控到卫生全流程覆盖，极大限制了人为操作空间，才能让全国门店的口味差不到哪儿去。

但很多行业做不到。

比如美甲、按摩、私教、托育……这些服务的核心是“人”，体验高度依赖技师或老师的个人手艺和状态，极难标准化。一个动作、一句沟通，都可能让体验天差地别。

所以，一个很现实的结论是：越是非标、依赖人的行业，越不适合搞纯加盟模式。 否则，扩张得越快，品牌塌房的风险就越高。

第三种：联营——一起出钱，我来管理

针对纯加盟连而不锁的弊病，就有了第三种模式：联营，也叫“门店合伙”或“员工/投资人合伙制”。

它的核心逻辑是：用股权代替加盟权，用“合伙”代替“买卖”。

举个例子：

假设我要开1000家店，需要10个亿。联营的思路，就是把这10个亿的需求“化整为零”。我不再向银行借这么多钱，而是为每一家或每一批新店，设立一个独立的投资主体（通常是有限合伙企业），吸引认同我们品牌和模式的合格投资者成为股东。你出50万，他出50万，或者有实力的投资人出1000万，共同凑足开店资金。

钱，大家出；店，我来管。

品牌方（或总部）作为普通合伙人（GP）负责门店的全面运营管理、输出标准；投资人作为有限合伙人（LP）出资并享有分红权。赚钱了，大家按约定比例分。

你看，这样一来：

1. 解决了资金问题：用社会的钱，做品牌的事，突破了自有资金的瓶颈。

2. 解决了控制问题：门店的店长、员工由总部派遣和管理，服务标准和运营质量能得到最大程度的保障，从根本上杜绝了加盟模式下的管理失控。

3. 筛选了优质伙伴：能拿出真金白银投资的人，比只想交加盟费赚快钱的人，更关注门店的长期健康，与品牌是真正的利益共同体。

为什么说服务业特别适合联营？

因为服务业的核心是人和体验，极难标准化到每一个细节。通过联营，总部掌握了“人”（团队）的管理权，就能牢牢把控“体验”的底线。这对于餐饮、酒店、教育培训这类“过程即产品”的行业，是比加盟安全得多、也健康得多的扩张模式。

很多小餐饮品牌能做成全国连锁，甚至开出上万家店，背后往往用的就是这类方法。

它的经营策略很清晰，不与麦当劳、肯德基正面竞争，而是差异化发展：

1. 顾客差异化：吸引价格偏好明显的顾客，在客户画像上首先实现差异。
2. 选址差异化：不在高租金的黄金商圈，而是在下沉市场，开在街边，农村包围城市，降低租金还能贴近生活。
3. 定价差异化：同类产品的价格在国际大牌的三分之一，注重多样化的促销活动增加客户粘性。

但真正驱动它万店规模的引擎，是核心的 “门店众筹、员工合伙、直营管理” 模式。简单说，就是让内部员工和外部伙伴都变成股东，钱大家一起出，店总部统一管。

对内，它让员工深度参与投资。
公司鼓励高管、店长和核心员工入股，从雇佣关系转为合伙关系。

• 投资入股很灵活：店长可以优先投资，员工也能灵活参股，占股比例从2.5%到40%不等。如果员工钱不够，公司还可能提供支持。

• 股权动态调整：早期阶段，开发选址团队占股30-40%；后期门店多了，管理和运营团队占股提升，店长、督导能占到30%。

• 分钱规则清晰：通常在回本前总部拿70%，店长拿30%；回本后则调整为店长拿70%，总部拿30%。店长还可以拿出部分利润激励店员。

• 用“师带徒”裂变：鼓励老店长培养新店长。师傅培养出徒弟开店，可以在徒弟的新店投资入股；如果老店长把老店交给徒弟管理，还能在徒弟店保留约10%的干股参与分红。

对外，它拉上供应链和房东一起干。
比如华莱士会参股上游供应商，也邀请房东成为门店的投资人。

• 房东可以投资，持有门店最多40%的股份，除了收租金，还能分享利润。

• 外部加盟商也可以参与，但需经过总部培训，且占股通常不超过40%。他们只负责投资，不参与日常运营，年底按比例分红。

• 单店总投资一般在30-50万元之间。

所有门店，均由总部管理。
总部统一负责品牌、物流、原料、技术和培训，确保门店的标准化运营。

这种模式结合了直营和加盟的优点，既保证了品牌的统一性，又通过众筹合伙的方式降低了资金压力。业界评价它有五大特点：增长快、效益稳、规模大、活得久、股东多。

餐饮连锁最大的挑战，一个是标准化，另一个是人的积极性。

而华莱士这种模式，恰好在这两点上找到了平衡：钱是大家凑的，扩张速度快；店是总部统一管的，标准不跑偏；干活的人自己就是老板，自然全力以赴。

为什么这套方法特别适合小餐饮？

说到底，小餐饮最缺的就是人和钱。一个好店长太难找，培养好了又容易流失。但如果你让店长成为股东，问题就变了——他是在经营自己的事业，动力和责任心完全不一样。

如今不少做得大的餐饮品牌，比如喜家德、海底捞、西贝，都在用各种方法把员工变成合伙人。这已经不是一个选择，而是一种趋势。

整体来看，这种模式有几个看得见的优势：扩张速度快，经营相对稳健，规模容易做大，并且通过众筹吸引了大量股东。同时，总部仍掌握着管理主动权，在法律结构上也实现了风险隔离。

但它也有一个明显的弱点：

品控难管。

华莱士屡次出现的食品安全问题，根源就在这儿。

集团主要收入来源于向门店供应原料和设备，至于门店怎么使用这些原料、卫生如何管理，总部的控制力有限，很大程度上依赖于店长自身的责任心。

说白了，这套模式用利益共享撬动了规模增长，但在品控和标准化深度上，天然存在短板。它是一条适合快速起步的路径，但想要走远，还需要在管理和监督上投入更多功夫。

其实不管是直营、加盟还是联营，核心都是 “先锁后连”——先把单店模型、标准管控打磨好，再谈规模扩张。

无论选择哪种扩张模式，你的品牌都要在人才、营销、供应链、资金这四大能力上，经得起拷问。

1. 人才：你缺的不是老板，是可复制的店长

一个好店长，比一个好项目更难找。那怎么办？
你必须建立自己的人才供应链。不能靠挖，要靠自己生产。
具体做法，是设计清晰的晋升通道和内部优先的机制。

比如喜茶，它的运营团队从调茶师→训导员→值班主管→副店长→店长→区域经理，层级清晰。岗位空缺时，在内部员工和外部应聘者条件同等的情况下，优先提拔自己人。

这解决了两个问题：

一，给人盼头，

二，形成文化。

一定要记住，扩张的速度，永远不能超过你培养店长的速度。

2. 营销：市场统一，还是区域自主？连锁营销一直有个争论：是完全统一，还是区域自主？

• 统一的市场营销：效率高、成本低，但可能不接地气。

• 区域自主营销：更精准、转化好，但管理难、成本高。

我的观点是：以市场统一营销为主，区域自主为辅。
品牌的核心信息、视觉、大型活动必须统一。在此框架下，赋能门店做本地化渗透。

线上，教门店用小红书、抖音做同城引流，邀请本地KOL探店。
线下，在包装袋、小票（比如茶颜悦色的小票文案）这些触点上设计传播点，让顾客愿意自发分享。也可以玩一些创意互动，比如以前的“答案茶”。

核心是：总部掌控品牌内核，门店解决进店流量。

3. 供应链：决定成本、效率和安全的生命线

供应链能力，直接决定你的成本、效率和品质安全。不同阶段，重点不同。

• 起步阶段（年采购额几百万）：别想得太复杂了。你的核心是找到稳定、靠谱的供应商，解决有没有的问题。这时，优先考虑本地采购，因为损耗低。

• 区域扩张阶段（采购额几千万）：门店集中，就建仓，统一配送，控成本保品质。门店分散，就每个区域找稳定供应商，接受口味的细微差异。如果招牌产品对某种食材极度依赖，那就在产地设厂初加工，再统一配送，保住核心味道。

• 全国扩张阶段（采购额过亿）：必须自建或深度绑定供应链了。这时目标不全是降价，核心是保稳定、提效率。要建立倒推机制——先根据消费者数据定好产品、毛利率，再反向拆解，去找匹配的供应商。

关于预制菜：它是解决标准化、去厨师化、提效率的利器。但要用得好，你得平衡好“效率”和 顾客认为的新鲜。

4. 资金：除了利润，钱从哪里来？
想快速扩张，不能只靠利润滚动。融资，是一个重要选项。

资本看重什么？
第一，看的是你的单店模型是否跑通，门店的定位、客单价、品类，全国能承载开店的数量等等。如果这是一个成熟的单店模型，已经跑通了，后面直接复制就好了。
第二，是看你的供应链能不能跟上扩张，这个非常重要；
第三，看团队有没有用好资本的能力。

如果融资，有几件具体的事得想清楚：

1. 投资主体怎么设？ 看你的扩张模式。可以单独为新店设个项目公司，方便风险隔离和管理。

2. 钱从哪来？ 除了外部投资方，也可以把店长、厨师、供应商、甚至房东发展成你的合伙人。

3. 股权怎么分？ 要区分资金股、技术股、资源股，具体占比比例应于各股东的贡献值来进行界定。在这，我建议你作为品牌方（总部）要占大股，保住控制权。

4. 怎么绑定关键人才（比如店长）？ 店长是经营人才、厨师长属于技术人才，项目启动期建议以股权激励的模式，以业绩增长为驱动目标，实现店长、厨师长的团队绑定，通过股权激励，在门店盈利享受分红。同时，授予店长、厨师长在第三家门店时享有直投的资格。

5. 怎么跟投资人谈？在面对投资者路演时，你要准备好三张表：投资回报测算表、财务预测表、门店运营成本表。投资者通过三张表，就可以清晰知道投资回报及盈利模式。

6. 怎么避免日后撕破脸？提前白纸黑字写好退出机制。由于市场进入存量，餐饮门店的投资风险变高了，考虑流动资金及项目不确定性，建议新店投资要确定锁定期，在锁定期内，股东原则上不能退出，如退出，按如下原则执行：新店处于亏损的，则0元退出。新店处于盈利的，则股本原价退出。

连锁的竞争，前半场拼模式选择，后半场拼组织能力。

方向对了，速度才有意义。

选对路，比只管赶路更重要。