食堂食材成本“到底”如何管控？当餐认为的“可行之法”

餐饮供应链：团餐食堂

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餐饮食材网当餐君最近经常听到行业一些人在谈论如何如何控制食材成本，也有一些团餐公司高层在“固定菜单，固定食材，优化供应量”等等方式想全力压缩食材成本。自己在团餐行业也工作多年，包括现在也仍然在控制成本，为了负责的食堂项目月度指标达标，追求所谓的“毛利率，毛收益”等等这些名词，从公司顶层到基层员工，似乎大家都在“成本”世界里反复煎熬与探索。

谈到食材成本，其控制过程包涵从供应链到食客餐桌的整个环节和过程，今天就不谈供应链采购端，只谈食堂经营端。说到今天的主题，涉及的内容其实非常多，有些方法和经验是很难用文字就能说清楚的，当然自己也不敢说是行业专家教授，但我会从我个人看法给大家提供一个比较常规，且科学的控制思路，希望我的分享能够得到大家的认同，能够给需要的从业人员提供一丝方法指引。

在食堂建立SOP食材成本标准作业书

SOP标准作业书：即明确食堂成本控制的各个标准环节，达到完成食材成本控制点数的最终要求。从横向角度看主要涉及到菜品库设计建立，包括单一菜品核算，各类菜品占比等等。从纵向角度看，主要是把预算从大缩到小，根据月预算缩小到周，再缩小到天核算，到餐次核算，一直到每餐单品核算。横向是指导参考，纵向是直接精确落地。

横向：菜品库设计建立

1、建立菜品库的前提就是要明确食堂的经营性质，模式，根据其客户要求（甲方），涉及符合其现状的菜单库。确保能够为实际后厨日常生产操作环节提供菜谱指引，从设计到开餐，满足就餐者需求，最终完成所需的营业额目标。

2、根据实际情况，将菜单进行分大类（早餐，中晚餐），各餐次再细分品类（主荤，次荤，素材），最后再确定单品，包括高中低端菜品比例（如一般高中低比例为3:4:3）。明确单品售价，食材成本构成，具体单品毛利率全部核算清楚，建立信息库。

3、具体单品测算哪些数据：主要包括净料率，熟料率，特殊冻品含冰量，荤素比例，这些直接关系到成本数据。

纵向：“从大到小”缩放成本核算

1、根据食堂实际运营方案，预估好项目的年度营业额，各月月度营业额，结合项目实际特性，按照甲方及公司要求的毛利率，建立每月各项成本开支预算方案书（包括人工，食材，能耗，办公，低耗，房租，员工福利及团建，管理费等各板块预算）。在具体分摊过程中，如果涉及到多个食堂经营班组的情况下，应该同时做好班组核算。

2、根据做好的月度成本预算，合理编排每周菜单，一般“前松后紧”，或根据甲方就餐群体特殊实情进行“周成本”分摊。注意与此同时，一定要有成本控制的“缓冲杠杆”，简单而言就是要有一定余地，防止应对突发情况。如“甲方要求调菜，供应链市场涨价，某食材短时间没货”等等。

3、根据周核算，周菜谱，分解落实到“天核算”，即根据当天的营业额评估，就餐人数，实际毛利率要求，直接计算出当天的食材总成本，然后根据“天食谱”，分摊到每一道菜的成本，用量等。

4、食堂项目每天收市之后，根据出库成本，各类物资出库明细，各班组领货成本，上下存盘点数据，当日生产量化作业书，实际报损表等数据，建立当天实际天核算表。当天食材成本无论是上浮还是下降，都应该清楚其具体原因，出入较大情况应组织召开食堂班组骨干及运营管理人员会议。

直接生产售卖人员的“灵活把控”

第一部分无论是横向，还是纵向各方面的控制，都离不开人来操作。作为食堂项目经理或者超大团餐项目的运营总经理，再好再高级的管理都需要团队一步步去执行。成本控制在排除供应链的情况下，在食堂往往和经济总管，总厨，班组负责人，切配，一线厨师，开餐售卖员工都息息相关。具体每个岗位不细谈。

我想说的是针对这些岗位，首先就是要用人得当，其次要做好专业培训，让每个岗位知悉该项目的运营经营要求，通过PDCA体系，食堂经理作为“杠杆去调整。且与每个员工明确绩效管理体系，简单而言就是做到了哪一步完成了什么指标数据就要有奖励，低于多少就要有处罚等等。因为你要记住一句话“大多数员工只会做管理者所要求，且要检查的事情”，所以作为团队领头羊的你要“知人善用，灵活应对”，方能在完成各项指标的同时，带好自己的团队。

综上是当餐君对于“食堂食材成本控制”的基本思路，根据这些实际方法，确实在我个人职业生涯中提供了指导。在团餐行业，无论做什么管理岗位，无论做什么项目，所有的方法和经验总结都遵循“从实践中来，再到实践中去”，而“纸上谈兵”或“脱离实际情况，脱离就餐群众的所谓领导”最终定会出问题。最后一句话，做好食材成本控制没有什么其他诀窍，就是做好以上我说的这些细节，我想大家定能收获自己所需要的果实！最后祝大家工作顺利，月月达标！

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