“三座大山”和“外卖大战”下的餐饮众生相

“搬山”

原材料价格波动、人力成本上升以及租金压力增大，都在不断挤压着餐饮企业的利润空间。面对这一困境，通过成本管控与效率优化，就成为餐饮企业的生存法则。

以海底捞为例，由于其长期贯彻的“服务至上、顾客至上”理念，在人工成本方面一直舍得投入，其人工成本高于行业平均14个百分点。而由于海底捞品牌自带流量，用很高的租金议价权，加之门店开在商场中等位置，租金占比一直不高，大约仅1%。

但定位高端的海底捞，其原材料成本占比并不比大众品牌高出许多。这是因为：一方面，海底捞在内部采用应用智能厨房管理系统，仓储端推广库房可视化管理和小包装开货机制，通过减少库存积压带来的成本损耗。

另一方面，从2011年起，海底捞就着手全产业链布局，建立了蜀海/蜀韵东方/颐海国际/微海咨询等公司独立运营，为海底捞提供从食材、物流到门店装修、底料加工，再到人力资源等一系列服务。这一套组合拳打下来，既降低了采购成本，又实现了对食品安全和人才培养的标准化把控，满足了门店快速扩张的需要。

因此，与定位为“品质火锅”的巴奴相比——2024年，海底捞包含员工成本、租金、水电开支、折旧等在内的成本费用为348.70亿元，占总营收的81.56%。同期，巴奴相关成本费用为21.53亿元，占总收入的比重高达93.30%。

事实上，向上游供应链深耕几乎是上市餐饮企业的“共同动作”。比如，绿茶餐厅近年来加强与第三方食材加工公司的合作，将食材大部分制备流程交由这些公司高度标准化的设施完成，实现了原材料成本控制和生产效率提升。招股书显示，2022年-2024年，其原材料及耗材支出金额分别为8.62亿元、12.05 亿元和11.93亿元，占各年度营业收入的比例依次为36.3%、33.6%和31.1%，呈逐步下降趋势。

而连年亏损的呷哺呷哺也在2024年财报中表示，其亏损减少主要由于持续成本优化，通过数字化供应链驱动结构性降本增效，推动供应商协同链路。数据显示，2024年呷哺呷哺原材料成本占比从37.4% 降至 35.2%。

在餐饮供应链方面，一些餐饮品牌也不断创新。比如北京快餐界的“坪效之王”——南城香，采用了“供应链鲜配模式”。该模式的核心是：所有食材当日冷鲜运送到中央厨房，在中央厨房进行清洗、分割、调料等工序后，再通过冷链配送至门店。

为了保障“鲜配模型”高效运行，南城香还进行了“蜂巢式”的门店布局。南城香基于中央厨房的配送半径进行选址（最远配送距离80公里），且门店间隔不超过1公里，门店密度足够大，提升了配送频率（部分门店甚至做到一日两配），有效降低了配送成本。

在中央厨房或者中央工厂的变革中，连锁加盟模式逐渐成为餐饮行业的发展引擎。《2025中国餐饮连锁化发展白皮书》显示，2024年，中国餐饮市场规模突破5.5万亿元，连锁化率继续提升，从2021年的19%，进一步提升至23%。

在全国拥有超2万家门店的瑞幸咖啡，是连锁化发展的典型代表。根据前不久公布的瑞幸咖啡二季度业绩数据：2025年第二季度，瑞幸咖啡实现总净收入123.59亿元(17.23亿美元)，同比增长47.1%；营业利润同比增长高达61.8%至17亿元，营业利润率进一步提升至13.8%。

连锁化带来的规模化，是瑞幸营收利润双增的底气。通过构建规模化的门店网络，瑞幸在上游原料端与全球优质产区的合作走向长期化、规模化，比如瑞幸计划在2025年至2029年的5年内，将向巴西采购24万吨咖啡豆。与此同时，瑞幸通过自建工厂，利用集中化生产、标准化加工提升了品质稳定性，为两万六千多家门店稳定供应提供高效支撑。

值得关注的是，在连锁门店扩张的进程中，一些餐饮新品牌尤其重视数字化对于成本与效率的提升。比如夸父炸串从2020年开始思考如何数字化建设，其创始人袁泽陆透露，最近三年在数字化方面的投入有几千万，“我们希望解决餐饮行业里的‘三角问题’，根据过往经验，品质好、规模大、速度快，这三者是很难兼得的。这个问题的原因在于数据的利用效率低，因此我们用了3年时间，做了很多数字化系统、工具来让企业经营相关的数据都随时在线。有了数据依据后，我们的决策会更快、更准确。”

4年签约超过3000家门店的柠季，也花了1个亿做数智化。比如，在选址方面，柠季与美团、高德合作开发了一套选址系统，对目标门店的单日销售额水平进行预估，倒推出该门店的租金，柠季将门店租金控制在销售额的15%以内，为加盟商提供成本结构上的保障。此外，数智化还贯穿在柠季的供应链优化、选品、会员运营等各个链路。

通过供应链优化、中央厨房、加盟连锁、数智化赋能等各种手段，餐饮品牌正在力图一点点搬去“三座大山”的重压，在日益竞争激烈的餐饮赛道中“活下去”。

外卖新机遇